La difficulté du changement

La difficulté d'envisager d'autres points de vue , d'autres voies est déjà aigüe au niveau individuel , alors au niveau collectif c'est encore plus compliqué de travailler différemment car cela demande bien entendu des efforts. Envisager de faire des efforts supplémentaires freinent les collaborateurs car ils estiment être déjà surchargés de travail. Prendre le temps de chercher le sens de ce que l'on fait demande justement du temps et c'est ce que les collaborateurs sont sûrs de ne pas avoir......

Ayant pris l'habitude de pédaler, la tête dans le guidon, ils leur semblent difficile de faire une halte pour juste souffler, regarder le chemin parcouru et envisager la meilleure route pour aller où le collectif souhaite aller surtout que le problème c'est que personne ne semble finalement savoir où le collectif souhaite réellement aller tant l'ensemble de l'entreprise s'estime dans une sorte de processus de survie où chaque jour gagné consolide son frêle édifice qui peut à tout moment être emporté par la Crise.Cela génère une sorte de stress permanent avec la sensation de se trouver dans un environnement extérieur hostile et mouvant, qui , au moindre écart , ne peut que se refermer sur lui-même et broyer "veaux, vaches et couvées" c'est à dire l'ensemble des parts de marché chèrement acquises.

La peur reste bien la dominante: les collabateurs ont peur que l'entreprise n'ait plus de clients et qu'ainsi ils perdent leurs emplois, le dirigeant de l'entreprise a peur de ne plus avoir assez de trésorerie pour garantir les salaires et les charges à payer donc l'entreprise elle-même restreint, pour ainsi dire, "sa respiration" pour n'oxygéner que les fonctions qui semblent vitales : on est dans un véritable processus de survie, processus contraignant, qui limite tous risques de perte d'énergie mais qui limite aussi la créativité en la résumant à une peau de chagrin et en ôtant peu à peu tout enthousiame et joie d'entreprendre des choses nouvelles.

La finance et le temps sont au centre de toutes les actions: combien cà coûte ? qu'est ce que cà rapportera ? quel sera le retour sur investissement ? on amortira sur quelle durée ? quels sont les délais ? c'était pour hier ! il faut que l'on concentre le planning pour être vraiment compétitif .... Une sorte de course en avant se met en place ou tout est tourné vers les jours à venir, les échéances prochaines à respecter avec la sensation qu'on ne peut être dans le présent tant le stress nous catapulte vers cet avenir toujours incertain .

http://www.latribune.fr/opinions/tribunes/20131106trib000794402/sous-les-paves-de-la-crise-de-nouveaux-modeles-sont-en-train-de-naitre.html

La Raison d'être de l'entreprise

 

Une entreprise prend naissance autour d'idées, de concepts, de matériels , consommables ou encore de services commercialisables à des tiers . Ces idées, matériels ou services sont à l'origine de la raison pour laquelle des personnes s'organisent pour collaborer ensemble en partageant ressources, compétences et moyens leur permettant d'améliorer sans cesse les offres proposées. Ces offres évoluent au fil du temps et très souvent du fait même de l'évolution des choses, les personnes de l'entreprise perdent progressivement de vue la Raison d'être de leur propre entreprise. La recherche de résultats financiers toujours plus élevés occulte petit à petit la Raison d'être pour finalement pratiquemment la remplacer lorsque les décisions qui sont prises par les personnes de l'entreprise ne sont plus en faveur de la Raison D'être de l'entreprise mais uniquemment en faveur de l'accroissement du résultat financier de celle-ci.

Si vous demandez à un collégien la Raison d'être de telle ou telle entreprise , il risque de vous répondre: "faire de l'argent" (si vous lui demandez d'ailleurs son propre but dans la vie , il risque de vous répondre également "faire de l'argent"....).

Comment l'énergie , les compétences ,la créativité et l'enthousiasme de personnes au sein d'une entreprise peuvent-ils être mis au service d'un but aussi dénué de sens que "faire de l'argent"? L'argent est un résultat, celui d'un échange entre l'idée, les matériels ou service mis à disposition d'autrui et ce qu'autrui donne justement en échange. L'argent ne peut être la Raison d'être d'une entreprise .

 Au sein d'une organisation, nous avons besoin de nous mettre au service d'une idée plus grande que nous-même pour pouvoir exprimer pleinement notre potentiel créateur alors posons nous le plus souvent possible la question suivante : cette décision, tend t'elle à favoriser l'expression de la Raison d'être de mon entreprise ou alors à accroître ou maintenir purement et simplement son résultat financier ?

Continuer de se plier docilement à la tyrannie du cerveau gauche ou bien décider de se diriger vers l’intuition et la créativité ?

Notre intellect nous permet de nous manifester en tant qu’individu autonome car il est capable d’observer et de réfléchir sur les évènements en nous et à l’extérieur de nous.

Il est capable de classer les données, de les comparer mais son champ de vision est trop étroit, trop superficiel. De plus, actuellement, de la manière dont nous l’utilisons, notre intellect ne se préoccupe pas en premier des valeurs « morales » ou de la solution qui serait la meilleure pour la collectivité car il se préoccupe avant tout de notre individualité.

Dans la recherche de solution à un problème, notre intellect semble procéder par tout d’abord l’établissement d’un inventaire des solutions déjà testées dans des cas approchants (ce qui le sécurise) puis par le choix d’une proposition de solution (plus petit dénominateur commun ?) élaborée à partir du panel répertorié.

 Lorsque la solution proposée ne fonctionne pas, il tourne en boucle en recompilant encore et encore les solutions connues pour essayer d’établir une « sortie de crise » mais généralement sans succès …comme si quelque chose d’autre en nous devait prendre le relais….

 Accéder à l’intuition demande de créer un espace neuf et vierge pour que l’inconnu, le neuf, le frais, entre dans notre espace car les solutions ne se trouvent pas dans le passé ou dans ce qui est derrière nous. Les nouvelles idées ont besoin d’espace pour pouvoir germer à leur rythme et dans le silence ; elles viennent à nous comme ça, sans y réfléchir,

car dans ce processus, les inspirations ou intuitions viennent librement et naturellement : elles émergent et prennent soudainement naissance sans lien avec notre volonté.

Il est à noter que c’est précisément au cours d’une crise qu’un changement peut se produite dans notre conscience et que l’on peut voir les choses à partir d’une perspective élargie, alors renonçons au « combat », ce qui ne veut pas dire que les choses restent en l’état et que rien ne change mais cela signifie qu’on accepte de laisser enfin de l’espace en nous pour laisser le neuf arriver jusqu’à nous.

Ressources: Deunov- Kribbe

Rendre le travail visible

La spirale dynamique : outil de compréhension de l’évolution collective

D’après le modèle de la spirale dynamique créé par Carl GRAVES (1914-1986), professeur de psychologie américain, l’évolution des organisations collectives semble aller de paire avec l’évolution du niveau de conscience humaine, chaque niveau de conscience transcendant et incluant le précédent.

 En fait, pour faire court, on récolte les organisations collectives (organisation politique, organisation sociale, société commerciale, etc.…) que l’on mérite c’est à dire celles qui correspondent tout simplement à notre niveau de conscience du moment.

Carl Graves précise que tant que les tensions ressenties par les hommes au sein de l’organisation ne sont pas insupportables, les hommes tentent de fonctionner comme ils ont toujours fonctionné c’est à dire sans prendre de recul, « la tête dans le guidon » en espérant simplement qu’arrivent des jours meilleurs…

Scotchés à leurs avoirs et leurs habitudes, ils n’acceptent en fait de sortir de leur zone de confort que lorsqu’ils se sentent acculés dans leurs derniers retranchements et ne peuvent plus faire autrement. Cherchant alors des solutions, ils plongent dans leur attirail de solutions connues (vous savez celles qui auparavant avaient fait leurs preuves…), autrement dit, dans leur éventail de pseudo solutions liés à des contextes qui étaient nécessairement différents puisque le monde est en constante évolution.

Effectivement, aujourd’hui, nous sommes entièrement plongés dans les tensions, le monde semble aller de plus en plus vite et devenir de plus en plus complexe. Ce qui semblait vrai hier est souvent complètement obsolète le jour d’après. Qui peut  prévoir l’avenir ou même faire des estimatifs sur le long ou moyen terme compte tenu des soubresauts incessants des informations économiques, juridiques, légales, techniques qui nous assaillent quotidiennement ? 

Pourtant toutes les entreprises continuent avec application à travailler sur un business plan ou un budget annuel, un prévisionnel de ventes, un prévisionnel d’achat etc.….prévisionnels qui pourtant à peine édités sont déjà obsolètes tant l’entreprise subit plutôt qu’elle ne contrôle.

Peut être serait-t-il temps de repenser en profondeur tous les indicateurs de pilotage et différents tableaux de bord  des entreprises ce qui reviendrait en fait à admettre que les managers ou les cercles de gouvernance (vous savez les « visionnaires »…) ne contrôlent et ne voient plus rien mais résistent tout simplement au flux de l’évolution en tentant désespérément de se convaincre qu’ils restent les maîtres du jeu.

Les peurs du manager, ferments de la non transparence et de l’immobilité dans les entreprises

 Bien protégé par son armure et anesthésié par son besoin de reconnaissance,  le manager a mis en place des rapports humains particuliers. Il fait difficilement confiance à ses collaborateurs car il doute en permanence d’être pris en défaut.

Il doit, à tout moment, pense t’il, se tenir sur ses gardes au cas où un tiers se rendrait compte que sa compétence est nécessairement plus limitée qu’il ne paraît.

En tant que « N », il se doit donc d’avoir le dernier mot, la meilleure idée, la meilleure information ou la compréhension des faits la plus rapide face à un «  N+1 » ou à fortiori face à un « N- 1 » (qui donc a inventé ces termes de management ramenant le monde du travail à une suite mathématique implacable ?…)

Il y a compétition implicite des savoirs dans la jungle des N et des N+1 !!

Garder précieusement le savoir et les informations liés à la fonction dont il a la charge dans l’entreprise fait également partie de la stratégie du manager pour se sentir indispensable tant il a peur du rejet, peur de l’autre, peur du ridicule, peur de ne pas être à la hauteur, peur de ne pas être reconnu ou encore pire, jugé incompétent.

Toutes ces peurs, plutôt infantiles, fragilisent et « plombent » l’entreprise dont le développement harmonieux dépend en fin de compte de la mise en veilleuse ou pas des velléités des différents egos en son sein.

Comment, de nos jours, une entreprise peut elle être agile, s’il n’y a ni transparence d’intention ni très grande fluidité dans la circulation des informations qui sont brassées chaque jour ?

Apprendre à reconnaître la voix de son ego et la distinguer de celle du bon sens (vous savez,  la petite voix qui va toujours vers l’évolution de l’ensemble de la communauté…), pourrait être le premier pas que le manager, en voie d’accroître sa conscience, serait amené à faire pour pouvoir entamer sa propre évolution et celle de son environnement.

A méditer ….

Moi , manager, cadre, décideur, responsable, entrepreneur ,chef quoi.....

Dès mon plus jeune âge, j'avais perçu qu'il y avait dans le comportement des adultes un petit quelque chose qui privilégiait les "forts" , qu'ils soient forts en "gueule ", fort en français ou fort en math , l'idée étant, avant tout, d'être fort en quelque chose .

Plus tard , dans le monde du travail , la reconnaissance dans le regard des autres et le sentiment d'être "au dessus de la pile" n'a fait qu'amplifier le phénomène : je devais perpétuellement faire partie des "dominants" et adopter le comportement s'y rapportant.

C'est effectivement dans le monde du travail que les ego s'affrontent en toute liberté , avec aisance et avec le consentement implicite de tous .

Difficile de ne pas être englué dans le piège :"je suis certainement quelqu'un qui compte dans l'entreprise" et garder fraîcheur et spontanéité lorsque tout le monde attend de vous que vous enfiliez votre costume de "super sachant" , celui qui trouve des solutions du sol au plafond (traduisez du problème de trombone coincé dans la photocopieuse à l'accroissement instantané du CA via une pirouette sur les factures attendues). Alors , avant même de mettre le pied dans l'entreprise , vous revêtez votre costume de "super sachant" sans omettre de chausser le masque qui convient , vous savez , celui qui traduit le fait que vous êtes débordé, que vous avez une foultitude de choses à traiter , histoire qu'on ne s'avise pas de vous en rajouter ...

Je joue un rôle , celui que l'entreprise attend de moi , celui que l'éducation pendant près de 20 années a façonné à ma mesure et bien sûr , celui que la grande majorité de mes proches attend de moi .

Ok , mais quelle est ma marge de manoeuvre ?

 il ne tient qu'à moi  d'élargir ma vision en étant conscient d'être en quelque sorte piégé dans un rôle alors que j'ai toutes latitudes à faire évoluer mon personnage vers plus de profondeur . J'ai pourtant légèrement conscience d'être une sorte de "leader d'opinions " malgré moi , que l'ambiance, l'atmosphère qui règne dans mon service, mon département ou mon entreprise sont quelquefois très liés à mon comportement avec les hommes et les femmes qui composent mon équipe.

Peut être est t'il temps de faire une pause pour observer en catimini mon propre fonctionnement, me connaître mieux et ainsi déceler les contours de "mon costume" ?