Rendre le travail visible

La spirale dynamique : outil de compréhension de l’évolution collective

D’après le modèle de la spirale dynamique créé par Carl GRAVES (1914-1986), professeur de psychologie américain, l’évolution des organisations collectives semble aller de paire avec l’évolution du niveau de conscience humaine, chaque niveau de conscience transcendant et incluant le précédent.

 En fait, pour faire court, on récolte les organisations collectives (organisation politique, organisation sociale, société commerciale, etc.…) que l’on mérite c’est à dire celles qui correspondent tout simplement à notre niveau de conscience du moment.

Carl Graves précise que tant que les tensions ressenties par les hommes au sein de l’organisation ne sont pas insupportables, les hommes tentent de fonctionner comme ils ont toujours fonctionné c’est à dire sans prendre de recul, « la tête dans le guidon » en espérant simplement qu’arrivent des jours meilleurs…

Scotchés à leurs avoirs et leurs habitudes, ils n’acceptent en fait de sortir de leur zone de confort que lorsqu’ils se sentent acculés dans leurs derniers retranchements et ne peuvent plus faire autrement. Cherchant alors des solutions, ils plongent dans leur attirail de solutions connues (vous savez celles qui auparavant avaient fait leurs preuves…), autrement dit, dans leur éventail de pseudo solutions liés à des contextes qui étaient nécessairement différents puisque le monde est en constante évolution.

Effectivement, aujourd’hui, nous sommes entièrement plongés dans les tensions, le monde semble aller de plus en plus vite et devenir de plus en plus complexe. Ce qui semblait vrai hier est souvent complètement obsolète le jour d’après. Qui peut  prévoir l’avenir ou même faire des estimatifs sur le long ou moyen terme compte tenu des soubresauts incessants des informations économiques, juridiques, légales, techniques qui nous assaillent quotidiennement ? 

Pourtant toutes les entreprises continuent avec application à travailler sur un business plan ou un budget annuel, un prévisionnel de ventes, un prévisionnel d’achat etc.….prévisionnels qui pourtant à peine édités sont déjà obsolètes tant l’entreprise subit plutôt qu’elle ne contrôle.

Peut être serait-t-il temps de repenser en profondeur tous les indicateurs de pilotage et différents tableaux de bord  des entreprises ce qui reviendrait en fait à admettre que les managers ou les cercles de gouvernance (vous savez les « visionnaires »…) ne contrôlent et ne voient plus rien mais résistent tout simplement au flux de l’évolution en tentant désespérément de se convaincre qu’ils restent les maîtres du jeu.

Les peurs du manager, ferments de la non transparence et de l’immobilité dans les entreprises

 Bien protégé par son armure et anesthésié par son besoin de reconnaissance,  le manager a mis en place des rapports humains particuliers. Il fait difficilement confiance à ses collaborateurs car il doute en permanence d’être pris en défaut.

Il doit, à tout moment, pense t’il, se tenir sur ses gardes au cas où un tiers se rendrait compte que sa compétence est nécessairement plus limitée qu’il ne paraît.

En tant que « N », il se doit donc d’avoir le dernier mot, la meilleure idée, la meilleure information ou la compréhension des faits la plus rapide face à un «  N+1 » ou à fortiori face à un « N- 1 » (qui donc a inventé ces termes de management ramenant le monde du travail à une suite mathématique implacable ?…)

Il y a compétition implicite des savoirs dans la jungle des N et des N+1 !!

Garder précieusement le savoir et les informations liés à la fonction dont il a la charge dans l’entreprise fait également partie de la stratégie du manager pour se sentir indispensable tant il a peur du rejet, peur de l’autre, peur du ridicule, peur de ne pas être à la hauteur, peur de ne pas être reconnu ou encore pire, jugé incompétent.

Toutes ces peurs, plutôt infantiles, fragilisent et « plombent » l’entreprise dont le développement harmonieux dépend en fin de compte de la mise en veilleuse ou pas des velléités des différents egos en son sein.

Comment, de nos jours, une entreprise peut elle être agile, s’il n’y a ni transparence d’intention ni très grande fluidité dans la circulation des informations qui sont brassées chaque jour ?

Apprendre à reconnaître la voix de son ego et la distinguer de celle du bon sens (vous savez,  la petite voix qui va toujours vers l’évolution de l’ensemble de la communauté…), pourrait être le premier pas que le manager, en voie d’accroître sa conscience, serait amené à faire pour pouvoir entamer sa propre évolution et celle de son environnement.

A méditer ….

Moi , manager, cadre, décideur, responsable, entrepreneur ,chef quoi.....

Dès mon plus jeune âge, j'avais perçu qu'il y avait dans le comportement des adultes un petit quelque chose qui privilégiait les "forts" , qu'ils soient forts en "gueule ", fort en français ou fort en math , l'idée étant, avant tout, d'être fort en quelque chose .

Plus tard , dans le monde du travail , la reconnaissance dans le regard des autres et le sentiment d'être "au dessus de la pile" n'a fait qu'amplifier le phénomène : je devais perpétuellement faire partie des "dominants" et adopter le comportement s'y rapportant.

C'est effectivement dans le monde du travail que les ego s'affrontent en toute liberté , avec aisance et avec le consentement implicite de tous .

Difficile de ne pas être englué dans le piège :"je suis certainement quelqu'un qui compte dans l'entreprise" et garder fraîcheur et spontanéité lorsque tout le monde attend de vous que vous enfiliez votre costume de "super sachant" , celui qui trouve des solutions du sol au plafond (traduisez du problème de trombone coincé dans la photocopieuse à l'accroissement instantané du CA via une pirouette sur les factures attendues). Alors , avant même de mettre le pied dans l'entreprise , vous revêtez votre costume de "super sachant" sans omettre de chausser le masque qui convient , vous savez , celui qui traduit le fait que vous êtes débordé, que vous avez une foultitude de choses à traiter , histoire qu'on ne s'avise pas de vous en rajouter ...

Je joue un rôle , celui que l'entreprise attend de moi , celui que l'éducation pendant près de 20 années a façonné à ma mesure et bien sûr , celui que la grande majorité de mes proches attend de moi .

Ok , mais quelle est ma marge de manoeuvre ?

 il ne tient qu'à moi  d'élargir ma vision en étant conscient d'être en quelque sorte piégé dans un rôle alors que j'ai toutes latitudes à faire évoluer mon personnage vers plus de profondeur . J'ai pourtant légèrement conscience d'être une sorte de "leader d'opinions " malgré moi , que l'ambiance, l'atmosphère qui règne dans mon service, mon département ou mon entreprise sont quelquefois très liés à mon comportement avec les hommes et les femmes qui composent mon équipe.

Peut être est t'il temps de faire une pause pour observer en catimini mon propre fonctionnement, me connaître mieux et ainsi déceler les contours de "mon costume" ?